Størstedelen af de danske virksomheder er ledes af ejeren som benævnes ejerleder. Denne ejerleder har måske selv grundlagt virksomheden som iværksætter, men ejerlederen kan også have købt virksomheden eller overtaget den fra sine forældre i et generationsskifte. Før eller siden når ejerlederen, virksomhedsejeren eller hovedaktionæren en alder for der skal træffes beslutning om hvorvidt virksomheden skal sælges eller overdrages til næste generation såsom en søn, en datter eller flere børn i fællesskab i et generationsskifte.
Et generationsskifte kan gennemføres på forskellige måder og der findes utallige statsautoriserede revisorer som kan rådgive om hvordan et specifikt generationsskifte bør gennemføres af hensyn til at betale mindst mulig i skat, af hensyn til virksomhedens likviditet, af hensyn til at det ene barn ikke får en større del af forældrenes formue end sine søskende osv. Derimod er det de færreste statsautoriserede revisorer der ved nok om hvad det kræver af en søn, en datter eller af flere søskende i fællesskab at overtage ledelsen og ejerskabet af deres forældres firma.
Når næste generation overtager en virksomhed opstår der simpelthen så mange problemstillinger at man skal have stået i det selv, eller have oplevet det på nærmeste hånd. Medarbejderne tvivler pr. definition på at eksempelvis sønnen er dygtig nok til at lede selskabet og i frygt for at sønnen træffer de forkerte forretningsmæssige beslutninger går medarbejderne ofte bag ryggen på sønnen og spørger faderen om det virkelig kan være rigtigt at de skal gøre sådan som sønnen siger i en given situation. Herudover tvivler mange forældre i virkeligheden på at der findes nogen som er bedre egnet til at lede deres virksomhed end dem selv, hvorfor sønnen skal være indstillet på hele tiden at skulle forsvare de ændringer han foretager i virksomheden. Det bemærkes her at en generationsskiftet virksomhed ofte har været ledet af den samme leder i mange år, hvorfor der ofte hersker en ”sådan plejer vi at gøre – kultur”. Desværre står verden ikke stille, og selvom en virksomhed ofte kan overleve med en sådan kultur i mange år, er virksomheden før eller siden nødt til at revurdere sin strategi. Det er derfor ofte direkte nødvendigt at sønnen ændrer strategi i en generationsskiftet virksomhed, og her møder sønnen som sagt normalt modstand fra både medarbejdere, forældre (som altid mener at alting var bedre i gamle dage) og måske endda af virksomhedens hidtidige nærmeste rådgivere i form af bestyrelsesmedlemmer, ledende medarbejdere, banken, advokaten, den statsautoriserede revisor, de største kunder og de største leverandører. Disse rådgivere har et nært forhold til den generationsskiftende generation, og det er ikke unormalt at høre bemærkninger som ”er det nu klogt, virksomheden har jo eksisteret i mange år så det er jo bevist at virksomheden gør det rigtige”.
Denne problemstilling kan herudover forøges ved at en eller flere søskende føler at sønnen fik mors og fars livsværk for billigt, hvorved der opstår splid om arv og formue mellem sønnen og sønnens søskende. Og overtager flere søskende i fællesskab deres forældres virksomhed bliver det ofte endnu værre, da der så opstår skænderier om hvilken strategi firmaet skal følge og hvem der bestemmer hvad i firmaet.
Derfor er det ofte en god ide for en søn eller en datter som skal overtage deres forældres virksomhed i et generationsskifte at vælge deres egen statsautoriserede revisor med indgående erfaring i generationsskifter som deres nærmeste rådgiver allerede fra start. Denne statsautoriserede revisor kan fungere som nærmeste sparringspartner for den nye generation, også i strategiske og ledelsesmæssige forretningsforhold, samtidig med at den statsautoriserede revisor kan hjælpe med at gennemføre generationsskiftet uden at betale for meget i skat.